Teória obmedzení

Teória obmedzení (Theory of Constraints – TOC) je celková filozofia riadenia, ktorej cieľom je neustále dosahovať viac cieľov systému. Ak je týmto systémom ziskový podnik, potom sa cieľom stáva dosiahnutie väčšieho zisku v súčasnosti aj v budúcnosti. TOC sa skladá z dvoch základných súborov prác: 1) Päť krokov zamerania a ich aplikácia na operácie; 2) Procesy myslenia a ich aplikácia na riadenie projektov a ľudské správanie.

Podľa TOC má každá organizácia jedno kľúčové obmedzenie, ktoré limituje výkonnosť systému vzhľadom na jeho cieľ (pozri Liebigov zákon minima). Tieto obmedzenia možno všeobecne klasifikovať buď ako interné obmedzenia, alebo ako trhové obmedzenia. Aby bolo možné riadiť výkonnosť systému, je potrebné obmedzenie identifikovať a správne riadiť (podľa piatich krokov zamerania uvedených nižšie).

Publicitu a vedenie týchto myšlienok ovládol Eliyahu M. Goldratt prostredníctvom série kníh, seminárov a workshopov. TOC ICO bola založená ako certifikačná organizácia.

Teória obmedzení je založená na predpoklade, že miera tvorby príjmov je obmedzená aspoň jedným obmedzujúcim procesom (t. j. úzkym miestom). Celkovú priepustnosť možno zvýšiť len zvýšením priepustnosti (toku) v úzkom procese.

Kľúčové kroky pri zavádzaní účinného prístupu TOC sú:

Tento proces priebežného zlepšovania bol aplikovaný na výrobu, riadenie projektov, dodávateľský reťazec/distribúciu, marketing a predaj a financie. Riešenie aplikované na každú z týchto oblastí je uvedené nižšie.

V rámci výrobných operácií a riadenia prevádzky sa toto riešenie usiluje o to, aby sa materiály do systému neumiestňovali, ale aby sa cezň ťahali.

Drum-Buffer-Rope je metodika realizácie výroby, pomenovaná podľa jej troch zložiek. Bubon je fyzické obmedzenie závodu: pracovné stredisko, stroj alebo operácia, ktorá obmedzuje schopnosť celého systému vyrábať viac. Zvyšok závodu nasleduje rytmus bubna. Starajú sa o to, aby bubon mal prácu a aby všetko, čo bubon spracoval, neprišlo nazmar.

Doporučujeme:  10 znakov, že na vás niekto neustále myslí

Nárazník chráni bubon tak, aby do neho vždy prúdila práca. Mernou jednotkou nárazníkov v DBR je čas, a nie množstvo materiálu. Vďaka tomu systém priorít funguje striktne na základe času, kedy sa očakáva, že zákazka bude na operácii s vyrovnávacou pamäťou. V tradičnom systéme DBR sa zvyčajne vyžadujú vyrovnávacie pamäte na niekoľkých miestach v systéme: na obmedzení, v synchronizačných bodoch a pri expedícii. S-DBR vyžaduje len jednu vyrovnávaciu pamäť pri expedícii.

Lano je pracovným uvoľňovacím mechanizmom zariadenia. Do závodu sa uvoľňuje len „nárazníkový čas“ pred termínom zákazky. Vyťahovanie práce do systému skôr, ako je vyrovnávací čas, zaručuje vysokú rozpracovanosť a spomaľuje celý systém.

Pre referenciu si môžete prečítať kapitolu 37 knihy „The Goal“, kde je DBR zhrnutý. O S-DBR sa hovorí v článku Eliho Schragenheima a Billa Dettmera, Simplified Drum-Buffer-Rope: A Whole System Approach to High Velocity Manufacturing (Zjednodušený bubon – nárazník – lano: Celosystémový prístup k vysokorýchlostnej výrobe).

V slovníku TOC sú štyri základné typy rastlín. Nakreslite tok materiálu od spodnej časti strany k hornej a dostanete štyri typy. Určujú všeobecný tok materiálov cez systém a poskytujú niekoľko tipov, kde hľadať typické problémy. Tieto štyri typy sa dajú vo väčších zariadeniach rôznym spôsobom kombinovať.

Riešením pre dodávateľský reťazec je prechod na model doplňovania namiesto modelu prognózovania.

Riešením pre financie a účtovníctvo je uplatniť holistické myslenie na finančné aplikácie. Toto sa nazýva priebežné účtovníctvo. Prietokové účtovníctvo naznačuje, že je potrebné skúmať vplyv investícií a prevádzkových zmien z hľadiska vplyvu na prietokovosť podniku. Je to alternatíva k nákladovému účtovníctvu.

Základné opatrenia pre pohľad TOC na financie a účtovníctvo sú: Výkon (T), prevádzkové náklady (OE) a investície (I). Výkonnosť sa vypočíta z tržieb (S) – úplne variabilných nákladov (TVC). Za úplne variabilné náklady sa zvyčajne považujú náklady na suroviny, ktoré sa použijú na vytvorenie predávanej položky.

Doporučujeme:  Teória receptorov

Viac informácií nájdete v časti Účtovanie priepustnosti.

Hoci sa spoločnosť TOC pôvodne zameriavala na výrobu a logistiku, v poslednom čase sa rozšírila o riadenie predaja. Prvé údaje ukazujú, že systém predaja je masívne obmedzený a TOC ponúka významnú príležitosť na zvýšenie priepustnosti podniku = výsledkov predaja

Šesť nevyhnutných a postačujúcich otázok týkajúcich sa technológie

Táto diskusia vychádza zo syndrómu kopy sena.

Procesy myslenia sú súborom nástrojov, ktoré pomáhajú manažérom prejsť krokmi iniciovania a realizácie projektu. Ak sa nástroje myslenia používajú v logickom toku, pomáhajú prejsť procesom nákupu:

Odborníci na TOC ich niekedy označujú negatívne ako prácu s vrstvami odporu voči zmene.

Proces myslenia, ako ho kodifikoval Goldratt a ďalší:

Niektorí pozorovatelia poznamenávajú, že tieto procesy sa v zásade veľmi nelíšia od niektorých iných modelov riadenia zmien, ako je PDCA „Plánuj – Urob – Skontrolujte – Konajte“ (ktorý sa teraz často zobrazuje ako PDSA pre Plánuj – Urob – Štúdium – Konajte, pretože „kontrola“ len naznačuje, že sa na to pozrelo, zatiaľ čo „štúdium“ podporuje proaktívny prístup) alebo „Prieskum – Posúdenie – Rozhodnite – Vykonajte – Vyhodnoťte“, ale spôsob, akým sa dajú použiť, je jasnejší a jednoduchší. Viac informácií o tom nájdete v knihe Goldrattova teória obmedzení – systémový prístup k neustálemu zlepšovaniu od Williama Dettmera ISBN 0-87389-370-0.

TOC inicioval Eliyahu M. Goldratt a aktívne ho rozvíja voľne prepojená komunita odborníkov z celého sveta. TOC sa niekedy označuje ako „Constraint Management“.

Medzinárodná certifikačná organizácia TOC udržiava rôzne certifikáty TOC.

Neustále zlepšovanie a procesy myslenia

Aplikácia osobného vedenia

Goldratt a TOC „oficiálne“ odkazy