Motivácia zamestnancov alebo pracovná motivácia je vlastnosť zamestnanca a týka sa stupňa motivácie k práci. Má dôležitý vplyv na výkonnosť a produktivitu zamestnancov.
Pracovníci v každej organizácii potrebujú niečo, čo ich udrží v práci. Väčšinou stačí plat zamestnanca, aby ho udržal pracovať pre organizáciu. Zamestnanec musí byť motivovaný pracovať pre spoločnosť alebo organizáciu. Ak u zamestnanca nie je prítomná motivácia, kvalita jeho práce alebo celej práce vo všeobecnosti sa zhorší.
Ľudia sa líšia v osobnostnej dimenzii nazývanej locus of control. Táto premenná sa vzťahuje na presvedčenie jednotlivca o mieste faktorov, ktoré kontrolujú jeho správanie. Na jednom konci kontinua sú vysoko internalizovaní ľudia, ktorí veria, že možnosť kontrolovať svoje správanie spočíva v nich samých. Na druhom konci kontinua sú vysoko externálni, ktorí veria, že vonkajšie sily určujú ich správanie. Nie je prekvapujúce, že v porovnaní s internálmi považujú externálni ľudia svet za nepredvídateľné, riskantné miesto, v ktorom šťastie, osud alebo vplyvní ľudia riadia ich osudy.
Pri motivovaní publika môžete použiť všeobecné motivačné stratégie alebo špecifické motivačné apely. Medzi všeobecné motivačné stratégie patrí mäkký predaj verzus tvrdý predaj a typ osobnosti. Stratégie mäkkého predaja majú logické apely, emocionálne apely, rady a pochvaly. Stratégie tvrdého predaja majú výmenný obchod, prevahu, nátlak a hodnosť. Taktiež môžete zvážiť založenie stratégie na osobnosti publika. Špecifické motivačné apely sa zameriavajú na preukázateľné fakty, pocity, dobro a zlo, odmeny pre publikum a hrozby pre publikum.
Pracovná motivácia „je súbor energetických síl [pochybné – pozri diskusnú stránku], ktoré majú pôvod v bytí jednotlivca, ako aj mimo neho, iniciujú správanie súvisiace s prácou a určujú jeho formu, smer, intenzitu a trvanie“ Pochopenie toho, čo motivuje zamestnancov organizácie, je pre štúdium psychológie I-O kľúčové. Motivácia je vnútorná dispozícia človeka zaujímať sa o pozitívne stimuly a pristupovať k nim a vyhýbať sa negatívnym stimulom. Na dokreslenie možno uviesť, že stimul je očakávaná odmena alebo averzívna udalosť, ktorá je k dispozícii v prostredí. Hoci motiváciu možno často použiť ako nástroj, ktorý pomáha predvídať správanie, u jednotlivcov sa veľmi líši a často sa musí kombinovať so schopnosťami a faktormi prostredia, aby skutočne ovplyvnila správanie a výkon. Vzhľadom na úlohu motivácie pri ovplyvňovaní správania a výkonu na pracovisku je pre organizácie kľúčové pochopiť a štruktúrovať pracovné prostredie tak, aby podporovalo produktívne správanie a odrádzalo od neproduktívneho.
Motiváciu zamestnancov sa v rámci I-O psychológie pokúša opísať viacero rôznych teórií. Väčšinu týchto teórií možno rozdeliť do štyroch širokých kategórií: teórie založené na potrebách, kognitívnych procesoch, správaní a práci.
Teórie motivácie založené na potrebách sa zameriavajú na snahu zamestnanca uspokojiť prostredníctvom svojej práce rôzne potreby. Tieto potreby siahajú od základných fyziologických potrieb prežitia až po vyššie psychoemocionálne potreby, ako sú potreba spolupatričnosti a sebarealizácie.
Maslowova hierarchia potrieb
Interpretácia Maslowovej hierarchie potrieb, znázornená ako pyramída so základnými potrebami na dne.
Hierarchia potrieb Abrahama Maslowa (1943) bola použitá na vysvetlenie toho, ako pracovné prostredie motivuje zamestnancov. V súlade s Maslowovou teóriou, ktorá nebola vytvorená špeciálne na vysvetlenie správania na pracovisku, sa zamestnanci snažia uspokojiť svoje potreby v hierarchickom poradí.
Na najzákladnejšej úrovni je zamestnanec motivovaný pracovať, aby uspokojil základné fyziologické potreby prežitia, ako napríklad mať dostatok peňazí na nákup potravín. Ďalšou úrovňou potrieb v hierarchii je bezpečie, čo možno interpretovať ako primerané bývanie alebo život v bezpečnej štvrti. Ďalšie tri úrovne v Maslowovej teórii sa týkajú intelektuálnych a psycho-emocionálnych potrieb: lásky a spolupatričnosti, úcty (ktorá sa vzťahuje na kompetencie a majstrovstvo) a napokon potreby najvyššieho rádu, sebarealizácie.
Hoci je Maslowova teória všeobecne známa, na pracovisku sa ukázala ako slabý prediktor správania zamestnancov. Maslow teoretizoval, že ľudia sa nebudú snažiť uspokojiť potreby vyššej úrovne, kým nebudú uspokojené ich potreby nižšej úrovne. Empirická podpora myšlienky, že zamestnanci na pracovisku sa snažia uspokojiť svoje potreby len v hierarchickom poradí predpísanom Maslowom, bola malá.
Clayton Alderfer (1959), vychádzajúc z Maslowovej teórie, zredukoval jej úrovne z piatich na tri: existenciu, príbuznosť a rast. Táto teória, nazývaná teória ERG, nenavrhuje, aby sa zamestnanci snažili uspokojiť tieto potreby prísne hierarchickým spôsobom. Empirická podpora tejto teórie bola zmiešaná.
Keďže väčšina jednotlivcov má kombináciu týchto troch typov (v rôznom pomere), pochopenie týchto charakteristík motivácie k dosiahnutiu úspechu môže byť užitočnou pomocou pre manažment pri umiestňovaní do zamestnania, nábore atď.
Táto teória sa označuje ako Need for Achievement (potreba úspechu), pretože títo jedinci sú podľa teórie najefektívnejšími zamestnancami a lídrami na pracovisku. Títo jednotlivci sa snažia dosiahnuť svoje ciele a napredovať v organizácii. Majú tendenciu byť oddaní svojej práci a usilujú sa o úspech. Takíto jednotlivci tiež prejavujú silnú túžbu po zvyšovaní svojich vedomostí a po spätnej väzbe o svojom výkone, často vo forme hodnotenia výkonu .
Potreba úspechu je v mnohom podobná potrebe majstrovstva a sebarealizácie v Maslowovej hierarchii potrieb a rastu v teórii ERG. Orientácia na úspech si získala väčší výskumný záujem v porovnaní s potrebou afiliácie alebo moci.
Teórie kognitívnych procesov
Teória spravodlivosti je odvodená z teórie sociálnej výmeny. Vysvetľuje motiváciu na pracovisku ako kognitívny proces hodnotenia, pri ktorom sa zamestnanec snaží dosiahnuť rovnováhu medzi vstupmi alebo úsilím na pracovisku a výsledkami alebo odmenami, ktoré dostáva alebo očakáva.
Výskum teórie spravodlivosti testoval najmä pocity zamestnancov týkajúce sa spravodlivého odmeňovania. Vstupy zamestnancov majú podobu objemu a kvality práce, výkonu, znalostí, zručností, vlastností a správania. Výstupy generované spoločnosťou zahŕňajú odmeny, ako sú odmeny, pochvaly a možnosti postupu. Zamestnanec porovnáva svoje vstupy vo vzťahu k výsledkom a potom, extrapolujúc do sociálneho kontextu, porovnáva svoj pomer vstupov a výsledkov s vnímanými pomermi ostatných. Ak zamestnanec vníma nerovnosť, podľa tejto teórie upraví svoje správanie tak, aby dosiahol rovnováhu.
Teória spravodlivosti sa ukázala ako relevantná v situáciách, keď je zamestnanec nedostatočne odmeňovaný. Ak zamestnanec vníma, že je nedostatočne odmeňovaný, môže upraviť svoje správanie tak, aby dosiahol rovnováhu niekoľkými rôznymi spôsobmi:
Ak je zamestnanec schopný dosiahnuť pomer vstupov a výstupov, ktorý vníma ako spravodlivý, bude spokojný. Zamestnancovo hodnotenie pomeru vstupov a výstupov a následná snaha o dosiahnutie rovnováhy je nepretržitý proces.
Hoci sa zistilo, že teória spravodlivosti umožňuje pochopiť scenáre nedostatočnej kompenzácie, vo všeobecnosti sa jej užitočnosť pri pochopení scenárov nadmernej kompenzácie nepreukázala. Takto by sa dalo povedať, že teória rovnosti je užitočnejšia pri opise faktorov, ktoré prispievajú k nedostatočnej motivácii, než pri zvyšovaní motivácie na pracovisku. Koncepcie organizačnej spravodlivosti neskôr rozšírili základy teórie rovnosti a poukázali na význam vnímania spravodlivosti na pracovisku.
V organizačnom prostredí sa uplatňujú tri druhy vnímania spravodlivosti:
Ak sú procesy na pracovisku vnímané ako spravodlivé, môže to mať pre organizáciu veľký prínos. V takomto prostredí je pravdepodobnejšie, že zamestnanci budú dodržiavať zásady, aj keď ich osobný výsledok nebude optimálny. Keď sú politiky na pracovisku vnímané ako nespravodlivé, môže sa zvýšiť riziko odvetných opatrení a s tým súvisiaceho správania, ako je sabotáž a násilie na pracovisku.
Leventhal (1980) opísal šesť kritérií na vytvorenie spravodlivých postupov v organizácii. Navrhol, aby postupy a politiky boli:
Podľa Vroomovej teórie očakávaní bude zamestnanec pracovať inteligentnejšie a/alebo usilovnejšie, ak verí, že jeho ďalšie úsilie povedie k hodnotnej odmene. Teória očakávaní vysvetľuje tento zvýšený výkon úsilia pomocou rovnice
keďže:
F (Effort alebo Motivačná sila) = úsilie, ktoré zamestnanec vynaloží na dosiahnutie požadovaného výkonu;
E (Expectancy) = presvedčenie, že úsilie povedie k požadovanej úrovni výkonu;
I (Instrumentalita) = presvedčenie, že požadovaná úroveň výkonu povedie k želanému výsledku;
V (Valencia) = hodnota výsledku pre zamestnanca
Teória očakávaní sa ukázala ako užitočná pri navrhovaní systému odmeňovania. Ak sú politiky dôsledne, jasne a spravodlivo implementované, potom by bola inštrumentalita vysoká. Ak sú odmeny dostatočne významné, aby mali pre zamestnanca význam, potom by sa valencia tiež považovala za vysokú. Predpokladom motivácie je, že zamestnanec považuje odmenu (odmeny) za atraktívne. V niektorých prípadoch môže byť odmena alebo výsledok neúmyselne neatraktívny, napríklad zvýšené pracovné zaťaženie alebo náročné cestovanie, ktoré môže byť spojené s povýšením. V takomto prípade môže byť valencia nižšia napríklad pre jednotlivcov, ktorí považujú rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom za dôležitú.
Teória očakávaní predpokladá, že spokojnosť zamestnancov je skôr dôsledkom výkonu ako jeho príčinou. Ak sa však vytvorí model, podľa ktorého zamestnanec chápe, že jeho výkon povedie k určitým želaným odmenám, motivácia zamestnanca sa môže posilniť na základe očakávania. Ak zamestnanci predvídajú vysokú pravdepodobnosť, že môžu úspešne vykonať požadované správanie a že ich správanie povedie k hodnotnému výsledku, potom budú svoje úsilie smerovať k tomuto cieľu.
Teória očakávaní má väčšiu platnosť vo výskume v rámci subjektov ako medzi subjektmi. To znamená, že je užitočnejšia pri predpovedaní toho, ako by si zamestnanec mohol vybrať medzi konkurenčnými možnosťami využitia svojho času a energie, než pri predpovedaní možností, ktoré by mohli urobiť dvaja rôzni zamestnanci.
I-O psychológ môže zamestnávateľovi pomôcť pri navrhovaní cieľov súvisiacich s úlohami pre jeho zamestnancov, ktoré sú
v nádeji, že sa u zamestnancov prebudí tunelové videnie. Navrhuje sa tiež dodržiavať kritériá S.M.A.R.T.
Štúdie ukázali, že na to, aby bolo stanovovanie cieľov účinné, musí byť prítomná spätná väzba od zamestnávateľa aj sebaúčinnosť (viera vo vlastné schopnosti dosiahnuť cieľ) zamestnanca. Avšak kvôli tunelovému videniu, ktoré vytvára teória stanovovania cieľov, viaceré štúdie ukázali, že táto motivačná teória nemusí byť použiteľná vo všetkých situáciách. V skutočnosti pri úlohách, ktoré si vyžadujú tvorivú improvizáciu na mieste, môže byť stanovenie cieľov dokonca kontraproduktívne. Okrem toho, keďže pre správne navrhnutú úlohu stanovenia cieľov je nevyhnutná jasná špecifickosť cieľov, viacero cieľov môže u zamestnanca vyvolať zmätok a konečným výsledkom je utlmená celková motivácia. Napriek svojim nedostatkom je teória stanovenia cieľov pravdepodobne najdominantnejšou teóriou v oblasti I-O psychológie; za niečo vyše tridsať rokov bolo publikovaných viac ako tisíc článkov a recenzií.
Existujú tri typy faktorov, ktoré ovplyvňujú cieľový záväzok:
Od: Schultz a Schultz.
Spätná väzba počas toho, ako sa zamestnanec alebo skupina usiluje o dosiahnutie cieľa, sa považuje za kľúčovú. Spätná väzba udržiava zamestnancov na ceste a posilňuje dôležitosť cieľa, ako aj podporuje zamestnancov pri úprave stratégií plnenia úloh.
Bandurova sociálna kognitívna teória je ďalšou teóriou kognitívnych procesov, ktorá ponúka dôležitý koncept sebaúčinnosti na vysvetlenie úrovne motivácie zamestnancov vo vzťahu k úlohám alebo cieľom na pracovisku. Sebaúčinnosť je presvedčenie jednotlivca o jeho schopnosti dosiahnuť výsledky v danom scenári. Empiricky štúdie preukázali silnú koreláciu medzi sebaúčinnosťou a výkonom. Tento koncept bol rozšírený na skupinovú účinnosť, čo je presvedčenie skupiny, že môže dosiahnuť úspech pri danej úlohe alebo projekte.
Sebaúčinnosť je považovaná za sprostredkovateľa dôležitých aspektov toho, ako zamestnanec vykonáva danú úlohu, ako je úroveň úsilia a vytrvalosti. Zamestnanec s vysokou sebaúčinnosťou je presvedčený, že úsilie, ktoré vynakladá, má vysokú pravdepodobnosť úspechu. V očakávaní úspechu je zamestnanec ochotný vynaložiť viac úsilia, vytrvať dlhšie, sústrediť sa na úlohu, vyhľadávať spätnú väzbu a zvoliť si účinnejšie stratégie riešenia úlohy.
Predpoklady sebaúčinnosti môžu byť ovplyvnené očakávaniami, odbornou prípravou alebo predchádzajúcimi skúsenosťami a vyžadujú si ďalší výskum. Ukázalo sa, že stanovenie vysokých očakávaní môže viesť k zlepšeniu výkonu, čo je známe ako Pygmalianov efekt. Nízke očakávania môžu znížiť sebaúčinnosť a označujú sa ako golemov efekt.
V súvislosti s odbornou prípravou sa ukázalo, že prístup orientovaný na zvládnutie je účinným spôsobom posilnenia sebestačnosti. Pri takomto prístupe je cieľom odbornej prípravy zamerať sa skôr na zvládnutie zručností alebo úloh než na okamžitý výsledok súvisiaci s výkonom. U jednotlivcov, ktorí veria, že majstrovstvo možno dosiahnuť prostredníctvom odbornej prípravy a praxe, je väčšia pravdepodobnosť, že si vyvinú väčšiu sebaúčinnosť, ako u tých, ktorí majstrovstvo považujú za produkt vrodeného talentu, ktorý je do značnej miery nemenný.
Behaviorálny prístup k motivácii
Behaviorálny prístup k motivácii na pracovisku je známy ako organizačná behaviorálna modifikácia. Tento prístup uplatňuje princípy behaviorizmu, ktoré vypracoval B. F. Skinner, na podporu správania zamestnancov, ktoré zamestnávateľ považuje za prospešné, a na odrádzanie od správania, ktoré nie je prospešné.
Každý podnet, ktorý zvyšuje pravdepodobnosť zvýšenia správania, je posilňovač. Účinným použitím pozitívneho posilnenia by bola častá pochvala, keď sa zamestnanec učí novú úlohu. Správanie zamestnanca sa môže formovať aj počas procesu učenia, ak sa chváli alebo odmeňuje približovanie sa ideálnemu správaniu. Frekvencia posilňovania je dôležitým faktorom. Hoci časté chválenie počas procesu učenia môže byť prospešné, môže byť ťažké udržať ho donekonečna.
Plán posilňovania s premenlivým pomerom, pri ktorom sa frekvencia posilňovania nepredvídateľne mení, môže byť tiež veľmi účinný, ak sa použije v prípadoch, keď je to etické. Poskytovanie pochvaly podľa harmonogramu s premenlivým pomerom by bolo vhodné, zatiaľ čo vyplácanie zamestnanca podľa nepredvídateľného harmonogramu s premenlivým pomerom by vhodné nebolo.
Programy odmeňovania a iné programy odmeňovania posilňujú správanie a ak sú starostlivo vytvorené, môžu byť pre zamestnancov silnou motiváciou. Behaviorálne princípy možno použiť aj na riešenie nežiaduceho správania na pracovisku, ale tresty by sa mali používať uvážene. Ak sa tresty používajú nadmerne, môžu negatívne ovplyvniť vnímanie spravodlivosti na pracovisku zo strany zamestnancov.
Vo všeobecnosti platí, že čím kratší čas uplynie medzi správaním a jeho dôsledkom, tým je pravdepodobnejšie, že dôsledok bude mať väčší dosah.
Teórie založené na pracovnom mieste tvrdia, že kľúčom k motivácii je samotná práca zamestnanca. Vo všeobecnosti tieto teórie tvrdia, že pracovné miesta môžu byť motivujúce už svojou štruktúrou. Tento názor je obzvlášť užitočný pre organizácie, pretože postupy stanovené v týchto teóriách možno v organizácii uplatňovať praktickejšie. V konečnom dôsledku je podľa teórií založených na práci kľúčom k nájdeniu motivácie prostredníctvom práce schopnosť získať uspokojenie z jej obsahu.
Teória pracovných charakteristík
Hackman a Oldman vytvorili dotazník Job Diagnostic Survey (JDS), ktorý meria tri časti ich teórie.
JDS je najčastejšie a najbežnejšie používaným nástrojom na meranie návrhu práce a pracovného miesta. JDS je samostatná správa, ktorá má malé podrobné vety pre rôzne charakteristiky práce. Zamestnanec bude požiadaný, aby vyplnil JDS a ohodnotil, ako presne jednotlivé výroky opisujú jeho prácu.
Teória založená na sebaúčinnosti, sebaregulácia je „teória motivácie založená na stanovovaní cieľov a prijímaní presnej spätnej väzby, ktorá je monitorovaná s cieľom zvýšiť pravdepodobnosť dosiahnutia cieľov.“ Predpokladá sa, že ľudia si vedome stanovujú ciele, ktoré riadia a usmerňujú ich správanie smerom k dosiahnutiu týchto cieľov. Títo ľudia sa tiež venujú sebakontrole alebo sebahodnoteniu. Sebahodnoteniu môže pomôcť, ak sa pri práci na cieľoch poskytuje spätná väzba, pretože môže zosúladiť to, ako sa človek cíti, ako sa mu darí dosiahnuť cieľ, a to, čo skutočne robí pre dosiahnutie svojich cieľov. Stručne povedané, spätná väzba poskytuje „chybovú“ správu, vďaka ktorej môže osoba, ktorá je mimo cesty, prehodnotiť svoj cieľ.
Táto teória je spojená s teóriou stanovenia cieľov (Goal setting) a teóriou stanovenia cieľov (Goal Setting Theory), ktorá bola spomenutá vyššie.
Novým prístupom k pracovnej motivácii je myšlienka pracovného nasadenia alebo „koncepcia motivácie, pri ktorej sú jednotlivci fyzicky ponorení do emocionálne a intelektuálne uspokojujúcej práce“. Táto teória čerpá z mnohých aspektov psychológie vstupov a výstupov. Táto teória navrhuje, že motivácia využíva energiu, kde umožňuje človeku sústrediť sa na úlohu. Podľa Schaufeliho a Bakkera existujú tri dimenzie pracovného nasadenia.
Angažovanosť v práci presadzuje myšlienku, že jednotlivci majú schopnosť prispieť k vlastnej produktivite viac, než im organizácie zvyčajne umožňujú. Príkladom môže byť umožnenie pracovníkom podstupovať určité riziko a netrestať ich, ak riziko vedie k neúspešným výsledkom. „Stručne povedané, o pracovnej angažovanosti možno uvažovať ako o interakcii jednotlivcov a práce. K angažovanosti môže dôjsť vtedy, keď sa obaja navzájom uľahčujú, a k angažovanosti nedôjde, keď sa jeden z nich (alebo obaja) navzájom maria.“ Niektorí kritici pracovnej angažovanosti tvrdia, že nejde o nič nové, len o „staré víno v novej fľaši“.
Aplikácie motivácie
Systémy organizačného odmeňovania
Systémy organizačného odmeňovania majú významný vplyv na úroveň motivácie zamestnancov. Odmeny môžu byť hmotné alebo nehmotné. Rôzne formy odmeňovania, ako napríklad mzda, provízie, prémie, programy vlastníctva zamestnancov a rôzne typy programov podieľania sa na zisku alebo zisku, sú dôležité hmotné odmeny. Hoci vedľajšie výhody majú pozitívny vplyv na prilákanie a udržanie zamestnancov, ich priamy vplyv na motiváciu a výkonnosť nie je dobre definovaný.
Mzdy zohrávajú v systéme hmotného odmeňovania kľúčovú úlohu. Sú dôležitým faktorom pri získavaní nových talentov do organizácie, ako aj pri udržaní talentov. Dobré odmeňovanie zamestnancov je pre organizáciu jedným zo spôsobov, ako posilniť hodnotu zamestnanca pre organizáciu. Ak je organizácia známa tým, že svojim zamestnancom platí najlepšie, môže si vďaka tomu vytvoriť pozitívnu povesť na trhu práce.
Prostredníctvom motivačných štruktúr odmeňovania možno zamestnancov viesť k tomu, aby svoju pozornosť a úsilie zamerali na určité organizačné ciele. Ciele, ktoré sa posilňujú prostredníctvom motivačného odmeňovania, by sa mali starostlivo zvážiť, aby sa zabezpečil ich súlad s cieľmi organizácie. Ak existuje viacero programov odmeňovania, je dôležité zvážiť, či si ciele nemôžu navzájom odporovať. Napríklad individuálne a tímové odmeny môžu niekedy pôsobiť protichodne.
Medzi dôležité formy nehmotných odmien patrí pochvala, uznanie a odmeny. Nehmotné odmeny sú také, z ktorých zamestnanec nemá žiadny hmotný prospech. Takéto odmeny majú najväčší účinok vtedy, keď čoskoro nasledujú po požadovanom správaní a sú úzko spojené s výkonom. Ak chce organizácia efektívne využívať pochvalu alebo iné nehmotné odmeny, pochvala by sa mala ponúkať za vysokú úroveň výkonu a za veci, ktoré má zamestnanec pod kontrolou. Niektoré štúdie ukázali, že pochvala môže byť rovnako účinná ako hmotné odmeny.
Medzi ďalšie formy nehmotného výkonu patria symboly statusu, ako napríklad kancelária v rohu, väčšia samostatnosť a sloboda. Zvýšená autonómia preukazuje dôveru v zamestnanca, môže znížiť stres a zvýšiť spokojnosť s prácou. Keďže pre zamestnanca môže byť ťažké dosiahnuť podobnú úroveň dôvery v novej organizácii, zvýšená autonómia môže tiež pomôcť zlepšiť udržanie si zamestnancov.
Motivácia prostredníctvom dizajnu práce
Systémy založené na odmeňovaní sú určite bežnejším postupom pri snahe ovplyvniť motiváciu v organizácii, ale niektorí zamestnávatelia sa snažia navrhnúť samotnú prácu tak, aby bola priaznivejšia. Existuje viacero spôsobov, ako môže organizácia využiť zásady navrhovania práce na zvýšenie motivácie. Na tomto mieste sa budeme zaoberať tromi prevládajúcimi prístupmi: humanistickým prístupom, prístupom založeným na charakteristikách práce a interdisciplinárnym prístupom.
Humanistický prístup k navrhovaniu pracovných miest bol reakciou na „nespokojnosť pracovníkov s vedeckým riadením“ a zameriaval sa na poskytnutie väčšieho podielu zamestnancov a možnosti maximalizovať ich osobný úspech, ako uvádzajú Jex a Britt. Pracovné miesta by mali poskytovať aj intelektuálnu stimuláciu, príležitosti na tvorivosť a väčšiu voľnosť v rozhodovaní o činnostiach súvisiacich s prácou. Dva prístupy používané v humanistickom prístupe k navrhovaniu pracovných miest sú rotácia pracovných miest a obohacovanie pracovných miest. Rotácia práce umožňuje zamestnancom meniť pracovné miesta, čo im umožňuje osvojiť si nové zručnosti a poskytuje im väčšiu rozmanitosť. Podľa Jexa a Britta by to bolo najúčinnejšie pri jednoduchých pracovných miestach, ktoré sa časom môžu stať všednými a nudnými. Obohatenie práce sa zameriava na využitie tých aspektov práce, ktoré sú označované ako motivátory, ako je kontrola, intelektuálna výzva a kreativita. Najbežnejšou formou obohacovania pracovných miest je vertikálne zaťaženie, pri ktorom dodatočné úlohy alebo voľnosť rozhodovania zlepšujú pôvodný dizajn pracovného miesta. Hoci existujú určité dôkazy potvrdzujúce, že obohacovanie práce zvyšuje motiváciu, je dôležité poznamenať, že nie je účinné pre všetkých ľudí. Niektorých zamestnancov obohatené pracovné miesta nemotivujú viac.
Prístup k navrhovaniu pracovných miest založený na tom, ako základné dimenzie ovplyvňujú motiváciu. Tieto dimenzie zahŕňajú autonómiu, rozmanitosť, význam, spätnú väzbu a identitu. Cieľom navrhovania pracovných miest podľa JCT je využiť špecifické intervencie v snahe posilniť tieto základné dimenzie.
Proces navrhovania práce tak, aby sa zvýšila motivácia jednotlivca vykonávať prácu, sa nazýva obohacovanie práce.
Zatiaľ čo prístup JCT k navrhovaniu pracovných miest má významný vplyv na pracovnú spokojnosť, účinky na výkonnosť sú viac zmiešané. Veľká časť úspechu implementácie postupov JCT závisí od toho, či organizácia starostlivo plánuje intervencie a zmeny, aby sa zabezpečil predpokladaný vplyv v celej organizácii. Mnohé spoločnosti môžu mať problémy so zavádzaním zmien JCT v celej organizácii z dôvodu vysokých nákladov a zložitosti.
Jeden z najnovších prístupov k navrhovaniu práce, interdisciplinárny prístup, je založený na použití dôkladného posúdenia súčasného návrhu práce, po ktorom nasleduje analýza nákladov a prínosov a nakoniec zmeny na základe oblasti, v ktorej práca chýba. Posúdenie sa vykonáva pomocou dotazníka Multi-method Job Design Questionnaire, ktorý sa používa na určenie, či má práca nedostatky v oblasti motivačnej, mechanickej, biologickej alebo percepčnej motorickej podpory. Motivačné zlepšenia sú zosúladené s dimenziami teórie charakteristík práce. Mechanistické zlepšenia sa zameriavajú na zlepšenie efektívnosti návrhu pracovného miesta. Biologické zlepšenia sa zameriavajú na zlepšenie ergonómie, zdravotných podmienok a pohodlia zamestnancov. A napokon percepčno-motorické zlepšenia sa zameriavajú na charakter a prezentáciu informácií, s ktorými musí zamestnanec pracovať. Ak sa pomocou dotazníka identifikujú zlepšenia, spoločnosť následne vyhodnotí náklady na ich vykonanie a určí, či potenciálne zvýšenie motivácie a výkonnosti tieto náklady ospravedlňuje. Vďaka analýze a zložkám nákladov a prínosov interdisciplinárneho prístupu je pre organizácie často menej nákladný a jeho implementácia môže byť efektívnejšia. Vykonávajú sa len zmeny, ktoré sa považujú za vhodné investície, čím sa zvyšuje motivácia, produktivita a spokojnosť s prácou a zároveň sa kontrolujú náklady.
Ďalšie faktory ovplyvňujúce motiváciu
Na špičke výskumu motivácie na pracovisku je integrácia motivácie a tvorivosti. Podľa Ambroseho a Kulika sú v podstate tie isté premenné, ktoré predpovedajú vnútornú motiváciu, spojené s tvorivosťou. Tento záver je užitočný v tom, že organizácie môžu merať a ovplyvňovať tvorivosť aj motiváciu súčasne. Ďalej sa ukázalo, že umožnenie zamestnancom vybrať si tvorivé a náročné úlohy/pracovné miesta zlepšuje motiváciu. Na zvýšenie tvorivosti môže pozitívne vplývať stanovenie „cieľov tvorivosti“ spolu s umožnením väčšej autonómie (t. j. poskytnutím slobody zamestnancom cítiť sa/byť tvorivý). Iné štúdie zistili, že podpora tímu môže umožniť väčšiu kreativitu v skupinovom prostredí, čo tiež zvyšuje motiváciu.
Organizačné kultúry možno rozdeliť do troch skupín: Silné, strategicky vhodné a adaptívne. Každá z nich bola identifikovaná s vysoko výkonnými organizáciami a má osobitný vplyv na motiváciu na pracovisku.
Najčastejšie uvádzaným vplyvom kultúry na výkonnosť je, že silná kultúra vedie k vysokej výkonnosti. Tri dôvody sú zladenie cieľov, motivácia a výsledná štruktúra. Zosúladenie cieľov je poháňané navrhovaným jednotným hlasom, ktorý riadi zamestnancov rovnakým smerom. Motivácia vychádza zo sily hodnôt a zásad v takejto kultúre. A štruktúru zabezpečujú tie isté atribúty, ktoré odstraňujú potrebu formálnych kontrol, ktoré by mohli zamestnancov dusiť. Existujú otázky, ktoré znepokojujú výskumníkov v súvislosti s kauzalitou a pravdivosťou hnacieho hlasu silnej kultúry.
Strategicky vhodná kultúra motivuje vďaka priamej podpore výkonnosti na trhu a v odvetví: Kotter a Heskett uvádzajú: „Čím lepšie sa hodí, tým lepší je výkon; čím horšie sa hodí, tým horší je výkon“. Je príťažlivá myšlienka, že kultúry sú navrhnuté v závislosti od prevádzkových podmienok, s ktorými sa firma stretáva, hoci nevyriešenou otázkou je otázka prispôsobovania kultúry zmenám v prostredí.
Ďalší pohľad v literatúre o kultúre tvrdí, že aby organizácia mohla dlhodobo dosahovať vysokú úroveň, musí byť schopná prispôsobiť sa zmenám v prostredí. Podľa Ralpha Kilmanna v takejto kultúre „panuje spoločný pocit dôvery: členovia bezpochyby veria, že dokážu efektívne zvládnuť akékoľvek nové problémy a príležitosti, ktoré sa im naskytnú“. V skutočnosti je kultúra naplnená vysokým stupňom sebestačnosti a sebadôvery. Podobne ako v prípade silnej kultúry kritici poukazujú na skutočnosť, že táto teória neposkytuje nič, čo by naznačovalo vhodné smerovanie adaptácie, ktorá vedie k vysokej výkonnosti.
Ďalší pohľad na kultúru a motiváciu pochádza z práce Camerona a Quinna a z rámca konkurenčných hodnôt. Rozdeľujú kultúry do štyroch kvadrantov: Klan, Adhokracia, Trh, Hierarchia, s konkrétnymi charakteristikami, ktoré priamo ovplyvňujú motiváciu zamestnancov.
Je preukázané, že kultúra priamo ovplyvňuje výkonnosť organizácie. Ak sa na kultúru pozrieme cez prizmu prijatého správania a zakorenených hodnôt, má tiež veľký vplyv na motiváciu. Či už sa pozrieme na typ kultúry – silnú, strategicky vhodnú alebo adaptívnu – ako Kotter a Heskett, alebo na štýl kultúry – klanovú, adhokratickú, trhovú alebo hierarchickú – ako Cameron a Quinn, súvislosť medzi kultúrou a motiváciou sa stáva jasnou a poskytuje poznatky o tom, ako prijímať, zadávať úlohy a motivovať zamestnancov.